Zusammenfassung

Lost in Transition

Printmedien auf dem Weg ins nächste Jahrhundert

Autor: Wolfgang J. Koschnick

Wie verändert das Internet die Printmedien? Auf jeden Fall dramatischer und einschneidender, als wir uns das jetzt noch vorstellen. Aber dennoch nicht in der Weise, dass es andere Mediengattungen eins-zu-eins verdrängt. Es wird einen einschneidenden Strukturwandel mit vielen Verlierern und einigen Gewinnern geben.

Man sollte meinen, dass Großkonzerne bestens dafür gerüstet sind, sich in Zeiten des Umbruchs und der Ausbreitung neuer Technologien am Markt zu behaupten und gar zu expandieren. Doch das Gegenteil ist der Fall: Jede revolutionäre Innovation überfordert die erfolgreich operierenden etablierten Großunternehmen. Es ist die Stunde der kreativen Neulinge, die aus dem Nichts kommen. Die heute weltweit teuerste Marke der Welt, Google, ist gerade mal zehn Jahre alt und wurde von zwei Studenten gegründet.

Man spricht von einer radikalen Innovation, wenn ein Produkt gemessen an seinen Vorgängern völlig neue Funktionalitäten, drastische Kosteneinsparungen oder gesteigerte Leistungsparameter aufweist. Bei Neuerungen, die das nicht tun, spricht man von inkrementalen Neuerung. Radikale Innovationen sind Schrittmacher, inkrementale Innovationen Reife- oder gar schon Verfallsprodukte.

Paradox daran erscheint auf den ersten Blick: Bestehende Unternehmen scheitern nicht, weil ihr Innovationsmanagement nichts taugt oder ihr Controlling versagt. Gerade am Markt erfolgreiche Unternehmen scheitern beim Versuch, revolutionäre Neuerungen schöpferisch zu bewältigen. Das muss man sich vor Augen führen, wenn man die Fähigkeit etablierter Printmedienverlage beurteilen will, mit dem Web 2.0 zurechtzukommen. Der amerikanische Innovationsforscher Clayton M. Christensen hat für das scheinbare Paradox folgende Erklärungen:

• Erfolg ist die erste Stufe zum Misserfolg, weil er das erfolgsgewohnte Unternehmen in Sicherheit wiegt und beratungsresistent macht. Gutes Management einer großen Firma ist im Weg und sogar schädlich, wenn es um die Einführung und Kommerzialisierung bahnbrechend neuer Technologien geht.
• Große, im Markt etablierte Unternehmen, die sich vorwiegend an Kundenwünschen orientieren, können schnell auf der Strecke bleiben; denn auch die Kunden sind nicht unbedingt die Treiber für gänzlich neue Ideen. Es gibt Momente, in denen man besser nicht auf seine Kunden hört, in denen man in die Entwicklung weniger leistungsstarker Produkte mit dünneren Margen investiert und in denen man lieber aggressiv kleinere Märkte in Angriff nehmen muss.
• Große Unternehmen messen schon bei der Risikoabschätzung vor der Einführung von Innovationen und auch in der ersten Zeit nach der Einführung mit den Maßstäben großer Organisationen. Die Geduld, etwas Neues von Anfang bis zum Ende durchzustehen, ist gering. Der kurzfristige Erfolg ist wichtig, nicht die langfristige Perspektive.
• Kleine Firmen investieren wesentlich mehr Herzblut in eine Idee, schon weil sie oft gar keine andere Wahl haben. Auch kleine Erfolge motivieren sie, die einer Organisation nur als Kleinkram gelten.

Um ein Scheitern im Umgang mit revolutionären Innovationen zu vermeiden, formulierte Christensen fünf Prinzipien, die zum Erfolg führen können:

1. Manager denken, dass sie den Zugang von Ressourcen in ihrem Unternehmen kontrollieren können. In Wirklichkeit ist dieser Vorgang aber durch Kunden und Investoren mitbestimmt. Es gibt eigentlich nur eine Möglichkeit für etablierte Firmen, den Weg der revolutionären Innovation zu gehen. Um sich aus der Abhängigkeit von Konsumenten und Investoren zu befreien, ist es notwendig, eine autonome Organisation zu bilden, deren Aufgabe es ist, ein neues Geschäft zu bilden, das gänzlich auf die neue Technologie zugeschnitten ist.
2. Kleine Märkte erfüllen nicht das Wachstumsbedürfnis großer Unternehmen. Je früher ein Unternehmen in einen neuen Markt eintritt, desto eher hat es die Chance, einen signifikanten „First-Mover“-Vorteil gegenüber den Nachzüglern zu erlangen. Es sind die Vorreiter, die in der Zukunft die besten Chancen haben, zu den Großen auf dem entstehenden Markt heranzuwachsen.  Um ihre Marktmacht zu behalten oder auszubauen, brauchen Großunternehmen große Märkte. Neue Märkte sind jedoch niemals groß und erfüllen auch nicht die Wachstumsbedürfnisse von Großunternehmen, die daher warten, bis der neue Markt groß genug ist, um entsprechende Umsätze realisieren zu können.
3. Noch gar nicht existierende Märkte können nicht analysiert werden: Marktforschung ist oft ein Zeichen von gutem Management. Das ist auch sinnvoll, da die meisten Innovationen erhaltender Natur sind. Es existieren bereits Märkte, Kunden und Konkurrenten. Die üblichen Instrumente von Marktforschung und Marketing sind auf erhaltende Innovationen ausgelegt.
4. Die Fähigkeit einer Organisation definiert auch ihr Unvermögen: Drei Faktoren bestimmen, wozu Unternehmen fähig sind und wozu nicht: ihre Ressourcen, ihre Prozesse und ihre Werte. Ressourcen sind die Arbeitnehmer, Geschäftsbeziehungen,  Ausstattung etc. zu verstehen. Die Verfügbarkeit und Qualität dieser Ressourcen bestimmt die Fähigkeit, mit Veränderungen umzugehen.
5. Das Technologieangebot spiegelt nicht die Marktnachfrage wider: Die meisten Unternehmen sind sich nicht darüber im Klaren, mit welcher Geschwindigkeit sie sich zu den „High-Performance“-Produkten hin bewegen und dabei die originären Kundenwünsche verpassen. Um immer größere Gewinnmargen zu generieren, nehmen sie es in Kauf, dass sie ein Vakuum im Niedrigpreissegment schaffen, in das neue Unternehmen mit revolutionären Innovationen eintreten können.